‘Hoi, ik ben Marvin en ik kom niet toe aan de dingen die belangrijk zijn’ zei hij terwijl we zijn kantoor binnenliepen. “Ik dacht altijd dat ik heel productief was. Maar ik ben vooral heel druk en volgens mij is dat niet hetzelfde.” Zelden lag de coachvraag sneller op tafel dan tijdens deze intake. 

Marvin was nu bijna een jaar manager en had de leiding over de productieafdeling in een levensmiddelenfabriek. 

Hij had zich verheugd op die nieuwe baan. Mensen motiveren, processen optimaliseren, kwaliteitsverbeteringen doorvoeren en veel doen aan teamontwikkeling. Hij kon niet wachten. 

Maar als hij terugkeek op de afgelopen maanden dan zag hij zijn dagen met name gevuld met vergaderen, problemen oplossen, vragen van medewerkers beantwoorden en brandjes blussen. Soms bleef er nog een uurtje over om zich ergens anders mee bezig te houden, maar het grootste deel van de tijd voelde hij zich vliegende kiep.  

Hij had het gevoel dat hij geleefd werd in plaats van zijn eigen koers te varen. Hij maakte veel te veel uren en hij merkte dat hij zich steeds vaker overweldigd voelde door alles wat er op hem af kwam.

Kortom: hij was heel hard aan het werk. En de vraag was of dat slim was.

Belemmerende overtuigingen

Het viel me al snel op dat Marvin geen heldere doelen had voor de langere termijn, waardoor hij ook niet scherp had wat hij de komende week of maand wilde bereiken. En alleen al bij het zíen van zijn ellenlange to-do lijsten kreeg ikzelf een overweldigd gevoel. 

Maar waar hij het meeste last van had, waren twee belemmerende overtuigingen; hij vond dat hij overal bij moest zijn én dat hij altijd beschikbaar moest zijn. En die overtuigingen zaten hem in de weg.

Als gevolg daarvan was zijn agenda gevuld met talloze vergaderingen, waarvan ik mij bij de helft afvroeg of zijn aanwezigheid daarbij wel echt nodig was.  

En over het altijd beschikbaar moeten zijn: Marvin was er heilig van overtuigd dat zijn kantoordeur altijd open hoorde te staan. Voor in het geval medewerkers iets aan hem wilde vragen. Een mooi uitgangspunt, maar minder handig.

Want nu liep iedereen de hele dag bij hem binnen voor allerlei wissewasjes. En op die manier kwam hij nooit in een flow van geconcentreerd werken aan plannen, het uitwerken van ideeën en andere slimme dingen.

Coachingsgesprekken 

Uiteraard spraken we tijdens de coachingsgesprekken uitgebreid over wat Marvin wilde bereiken. Over het stellen van langetermijndoelen en de vertaling daarvan in doelen voor de korte termijn. 

We keken kritisch naar z’n taken-management. Hoe kun je je taken zo beheren dat je toekomt aan de dingen die het meest belangrijk zijn? Zodat je minder tijd hoeft te besteden aan brandjes blussen en meer bereikt met minder stress. 

Maar de grootste veranderingen kwamen toen we aan de slag gingen met zijn twee belemmerende overtuigingen: altijd beschikbaar moeten zijn en overal bij moeten zijn.

Hij leerde inzien dat dat niet haalbaar was, maar belangrijker: niet nodig. 

Elimineren en delegeren

Ik daagde hem uit om zijn vergadertijd met minimaal 30% te verminderen. Het kostte hem even moeite, maar na twee coachingsgesprekken was hij zover dat hij inzag dat er drie wekelijkse vergaderingen waren waar hij eigenlijk niets te zoeken had.

Een handvol andere vergaderingen delegeerde hij aan twee medewerkers als onderdeel van hun ontwikkeltraject. Zij voelden zich vereerd en Marvin zat op de 35% reductie. 

Regie pakken

Er ging een wereld voor hem open toen Marvin inzag dat hij niet altijd beschikbaar hoefde te zijn voor vragen van zijn medewerker. 

Nu was het moment voor hem om de regie te pakken. Wat had hij nodig om zijn tijd terug te claimen en hoe ging hij het regelen?  Ik vroeg hem hoeveel tijd hij per dag gefocust zou willen werken zonder gestoord te worden.  Twee uur per dag was een mooi begin.

Samen bepaalden we op welk moment van de dag dat het beste kon gebeuren. Het werd ’s morgens, direct na de opstart.  Dan was de kans op problemen in de productie het kleinst en dus waren er minder vragen van medewerkers. Bijkomend voordeel: in de ochtend kon Martin zich het beste concentreren. Twee vliegen in één klap. 

Hij blokte voor de komende 6 maanden iedere dag twee uur in zijn agenda. En hij meldde aan zijn medewerkers en collega’s dat zijn kantoordeur dagelijks van half acht tot half tien dicht zou zijn. Alleen te storen bij dringende noodzaak.

Terugblik

Een half jaar na het coachingstraject dronken we samen een kop koffie en keken we terug op de afgelopen maanden. Marvin straalde rust uit en vertelde dat hij veel meer controle had. 

“Vroeger voelde ik me een stuurloos schip. Ik reageerde voornamelijk op vragen en verzoeken van anderen. Als ik ’s avonds thuiskwam had ik het gevoel dat ik heel druk was geweest, maar niets wezenlijks had gedaan.”

“Nu heb ik helder waar ik naartoe wil, wat ik wil bereiken en wat ik te doen heb. En dat maakt het veel gemakkelijker om te beslissen bij welke meetings en projecten ik wel of niet betrokken wil zijn. Mijn collega’s horen me veel vaker nee zeggen als ze met een verzoek komen en dat was wel even wennen voor ze.”

“En ik pak veel meer de regie. Ik deel mijn dagen zo in dat het voor mij het beste werkt. Ik ben nu beschikbaar voor vragen en sparren op gezette tijden. En ondertussen heb ik ruimte gecreëerd om de dingen te doen die voor mij belangrijk zijn.”

“En natuurlijk, als er écht een probleem is dan ben ik er voor mijn mensen. Dan komen ze gewoon binnen. Maar juist door iets minder beschikbaar te zijn, zie ik ook dat mensen meer eigen initiatief nemen. Ze lossen veel meer zelf op en dat vinden ze nog leuk ook”. 

“Maar wat ik met name van je heb geleerd is dat productiviteit niet gaat over harder werken. Het gaat om slimmer werken.”